Comunicación en la organización: desde los objetivos estratégicos al sentido humano

El impulso de los programas y facultades de comunicación social que han puesto en circulación postgrados en el área, ha sido importante para la formación de los nuevos profesionales tanto en Colombia como en América Latina. No obstante, puede afirmarse con cierto atrevimiento que este escenario aún está en pañales en el país, de ahí que sea necesario profundizar su estudio, revisar todas sus aristas y mirar con más cercanía las múltiples realidades organizacionales para encontrar la verdadera dimensión de esta disciplina, aún nueva entre nosotros.

Este breve artículo propone una ubicación un tanto más lejana de la tecnocracia en la cual ha caído la reflexión, no sólo de la comunicación, sino de todas las disciplinas, haciendo de la sociedad un lugar que se construye a partir de ideales materialistas configurados por los imaginarios de la sociedad de consumo, totalmente alejado de la condición humana y de las reflexiones sobre el sentido de los que somos.

Organizaciones, cultura y significados

Para comenzar, una definición que puede aportar, dentro de muchas, considera a las organizaciones como “un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas (…) donde la cooperación entre ellas es esencial para su existencia (…) y ésta existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estén dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común” (Carrasco, López, Noguera; 2006). Esta consideración nos hace suponer que las organizaciones no son estáticas, y por lo tanto, su dinámica no es lineal, sino extremadamente variable y cambiante, lo cual hace necesario asumir que es el ser humano quien en últimas determina el éxito o el fracaso de ellas, y no tanto su capacidad técnica y tecnológica. Al ser la persona el eje central de este proceso, cobra vital importancia comprender las formas en que se da la interacción social, el intercambio de sentidos, las prácticas asociadas al desempeño y la construcción de significados que se genera a partir del consumo de los elementos que constituyen la cultura organizacional (Daniel, Spiker, Papa; 2001).

Las organizaciones, como grupos sociales, responden a dinámicas multiculturales que se ven reflejadas en la manera como cada persona se apropia de su entorno, de su filosofía y de su cultura misma. Cada quien tiene una forma particular de ser, de ver y de actuar, que están mediadas por el contexto y sus experiencias culturales, incluyendo su formación académica, y por supuesto, el nivel de consumo cultural. El contacto con este universo simbólico que dinamizan los medios de comunicación y sus múltiples mediaciones, incide en la manera como cada uno de nosotros se enfrenta y comprende el mundo. Así mismo ocurre en las organizaciones. En ellas, la influencia de la cultura y la diversidad de los sujetos que las habitan, traen consigo la construcción, existencia y reproducción de múltiples significados sobre los asuntos llamados estratégicos -principios, políticas, procedimientos, instrucciones, etc.- que la alta dirección, el gobierno de la organización, espera sean asimilados de manera precisa y casi perfecta, para alcanzar efectivamente los objetivos y las metas. Por tanto, aquello que se registra y establece en la planeación estratégica, o se prioriza en el mapa estratégico del balanced scorecard, termina siendo letra muerta si no es interiorizado por las personas que integran la organización y la hacen viable.

Caer en la trampa de la estrategia corporativa y en la ortodoxia de su diseño y registro documental, tiende a hacernos perder de vista que cada quien tiene una manera de asumir su rol en la organización, comprenderla y visualizar y compartir la meta. Es decir, planear desde arriba, ese lugar que en la pirámide de jerarquías se llama nivel corporativo, es inútil en la medida que se desconozca la necesidad de comunicar bien todo lo que se establece. Esto es, no se trata de publicar la misión, la visión, los objetivos etc. Lo que se busca es generar el diálogo al interior de la organización de manera que todos sus actores, por encima de esa parafernalia discursiva contenida en visiones y misiones, objetivos y estrategias -muchas veces mal redactados, y por supuesto, mal comunicado o no comunicados-, tengan claro para dónde van y qué deben hacer para llegar a la meta. Es aquí donde se generan las tensiones entre lo que se define como organización sobre el papel, y sobre lo que realmente es en la práctica cotidiana. Es en esto último donde reside el verdadero sentido de la organización, en lo que hacemos día a día, y es allí donde se descubre la verdadera cultura. El reto es conciliar los intereses de la organización, con los intereses de quienes la habitan. En este encuentro, nace la cultura organizacional.

Un nuevo lugar para la comunicación

La comunicación es el sistema nervioso de las organizaciones (Varona, 1999), es la fuerza que permite conectar sus puntos neuronales en una red de sentidos compartidos, de manera que convierta esa fuerza en energía motora para alcanzar el logro de sus objetivos y metas. Para construir confianza y seguridad, para despertar y promover liderazgos, para articular toda la dinámica organizacional hacia el alto rendimiento (Boyett, 1999), entendido este último como la posibilidad de abrir espacios al conocimiento, a la innovación, a la participación y el aprendizaje, a la flexibilidad y a la gestión por equipos con actores facultados y conscientes de su papel en la organización.

Esta realidad implica que la comunicación necesariamente sea ubicada en un lugar privilegiado, en la cumbre de la estructura organizativa, sirviendo como herramienta estratégica para la gestión desde sus diferentes ángulos, como soporte para la armonización y optimización de procesos sociales y de procesos organizacionales orientados a resultados visibles y medibles. En este orden, la comunicación debe trascender de la visión mcluhaniana, mediocentrista, a la posibilidad de ser articuladora de dinámicas sociales entre las personas que hacen parte de las organizaciones, para facilitar la apropiación de sus principios, sus objetivos y su visión acerca de cómo se hacen las cosas. Es decir, el enfoque de la comunicación organizacional debe girar en torno a las personas como actores protagonistas que permiten el logro de los resultados, permitiendo que estos puedan adaptar sus intereses personales a los intereses de la organización, promoviendo el equilibrio entre las expectativas particulares y las de la organización, en busca de resultados que arrojen beneficios colectivos.

El sentido humano es la clave de todo, y debe ser el centro del discurso organizacional, que si bien responde a unos intereses muy específicos en cuanto a cifras y resultados, alcanzarlos sin la gente sería imposible. Por tanto, es necesario transcender desde la mirada mecanicista de la organización, a una mirada de la organización como sistema social, donde la comunicación juegue un papel central en su construcción, reproducción y sostenibilidad en el tiempo, sustentada en los objetivos estratégicos y la condición humana como posibilidad de alcanzarlos_.

Es mejor estar preparados

A pesar de las lecciones aprendidas con el correr de los años, las publicaciones especializadas y el impacto creciente de los consultores, las organizaciones aún siguen confiando en la intuición y el buen ojo de sus directivos para afrontar situaciones de crisis. Yo prefiero una mezcla de intuición y estrategia.

Un crisis puede caracterizarse, según Barton (2007), por la sorpresa, por grandes amenazas, y por el corto tiempo para tomar decisiones. De manera que no hay momento para que sucedan, pero es mejor estar preparados, insisto. Para ello se debe entender, que no es exclusivo de las grandes organizaciones tener planes de acción en situaciones de crisis. La mayoría de las pequeñas y medianas empresas, incluso las microempresas, son reactivas y se ocupan más en "arreglar" los problemas, que en proponerse diseñar planes que les permitan minimizarlos o evitarlos. No obstante, y como lo señalaba en el post anterior, cuando las crisis llegan, no hay marcha atrás.

Es posible hablar de errores en el diseño y localización de la planta nuclear de Fukushima, en el Japón, que colapsó luego del tsunami, pues tal vez no simularon el escenario presente donde las fugas radiactivas lograron permearse no solo en la atmósfera, sino también en el mar y otras fuentes naturales, agrandando la situación. Es posible que los mecanismos que utilizan para la recuperación y refacción de la planta sean los ideales, aunque no sabemos a ciencia cierta. Pero nadie esperó el tsunami, nadie pensó en semejante desastre, y no calcularon desde antes que en caso de ocurrir, iba a ser de tal magnitud como la actual. Chernobyl fue una lección, pero hoy vemos que en el caso del Japón, poco fue el aprendizaje, y los hechos lo demuestran.

¿Qué es lo peor que pudo haber pasado?¿Qué es lo peor que podría ocurrir?¿Cómo pudo evitarse lo que pasó? La respuesta podría ser sencilla, pero cuesta mucho hacerlo: anticipándose; esto es, planeando estratégicamente el manejo de las situaciones de crisis. Nada debe pasarse por alto. De manera que la estrategia va a permitir a la organización enfocarse y ayudarle a coordinar sus actividades de respuesta, a fijar líneas de acción que le permita maniobrar por si misma en medio de un ambiente de amenaza y riesgo, a reducir la incertidumbre, a ser consistentes y a superar la crisis.

Planear es prepararse, y es la posibilidad de superar los egos organizacionales para trascender de las corazonadas, a un escenario donde la mezcla de la intuición con la estrategia permite anticipar situaciones críticas futuras, para minimizar los riesgos o afrontarlas con éxito. Reilly (1997) propone una serie de condiciones necesarias para manejar una crisis, como son la capacidad de la organización para responder ágilmente a los hechos, la disponibilidad de información para los directivos y sus equipos sobre el repertorio de recursos y acciones para gestionar la crisis, la adecuada planeación, entre otras. Las crisis son inevitables, pero es responsabilidad de cada organización estar lista para afrontarlas_.